Flexibelt arbete – frihet, stress och könsskillnader: vad säger forskningen?

Flexibla arbetsformer och aktivitetsbaserade kontor har blivit vardag i svenskt arbetsliv. Möjligheten att arbeta var som helst och när som helst lockar med autonomi och effektivitet, men den kommer också med nya krav på gränssättning, återhämtning och ledarskap. I ett webbinarium för NorBet presenterade Sophie Pagard sammanlagda insikter från flera studier som tillsammans ger en nyanserad bild: flexibilitet kan vara både en resurs och en risk, beroende på hur organisationer, chefer och medarbetare utformar och använder den i praktiken.

Pagard och kollegor visar att digitaliseringens möjligheter – flextid, förtroendearbetstid och distansarbete – inte automatiskt leder till hälsa och välmående. Under pandemin blev hemmet en permanent arbetsplats för många, vilket suddade ut gränserna mellan arbete och privatliv. Erfarenheterna pekar mot att det inte räcker att ”erbjuda flexibilitet”; organisationer behöver också bygga strukturer som gör det lätt att koppla av, prioritera och få socialt stöd. Särskilt lyfts relationsinriktat ledarskap fram som avgörande för välbefinnande i flexibla miljöer, även när medarbetare har hög autonomi.

I en studie av kontorsanställda med flexibla upplägg visade Bjärntoft et al. (2020) att överengagemang och höga krav försämrar balansen mellan arbete och privatliv, medan tydlig gränshantering, socialt stöd och relationsorienterat ledarskap förbättrar den. Upplevd flexibilitet fungerar som en buffert eftersom den ger individen större kontroll över när och var arbetet utförs, vilket gör det lättare att planera pauser, hantera familjeansvar och undvika att tillgänglighetskrav upplevs som påtvingade. När medarbetare upplever att de själva styr sin arbetstid minskar stressen som annars uppstår av höga krav och ständig uppkoppling. Detta understryker att kultur och praktiska riktlinjer – inte bara teknik – påverkar den faktiska balansen: flexibilitet måste upplevas som reell och användbar, inte bara som en formell policy.

När det gäller åtgärder testade Pagard et al. (2024) en participativ intervention som kombinerade individuell träning i arbetsstrategier (t.ex. e‑posthantering, prioritering, minimering av avbrott) med gemensamma workshops för att etablera lokala ”spelregler”. Deltagarna förändrade sina arbetssätt med stora effektstorlekar, men beteenden utanför arbetstid (som digital verktygsanvändning) och upplevd produktivitet påverkades inte nämnvärt. Tolkningen är att hållbara förändringar kräver långsiktigt stöd, uppföljning och organisatorisk förankring, inte punktinsatser.

Flexibilitetens trade‑off illustreras av Edvinsson et al. (2023): Work Time Control (WTC) minskar behovet av återhämtning, samtidigt som den kan öka arbete utanför ordinarie tid och intensifiera digital tillgänglighet. Med andra ord: den tid vi vinner i kontroll kan vi ”äta upp” i gränslöshet. Rekommendationen blir därför att kombinera WTC med tydliga tillgänglighetsregler och rimliga belastningar – så att flexibilitet förblir en resurs.

Kön spelar också roll. Brulin et al. (2023) visar att icke‑reglerad arbetstid gav högre upplevd flexibilitet men också större risk för störningar mellan arbete och privatliv, särskilt för män. För kvinnor syntes effekten snarare via ökad flexibilitet i sig: hög upplevd flexibilitet minskade störning, medan arbetsformen som sådan hade mindre direkt betydelse. Resultaten antyder att könsnormer och ansvarsfördelning i hemmet formar hur flexibilitet används – och att arbetsgivare bör utgå från faktiska behov och hinder när de utformar policys, snarare än att anta att ”lika erbjudanden” ger lika utfall.

Sammantaget pekar materialet mot ett praktiskt paket av hälsofrämjande faktorer: tydliga riktlinjer och kultur för balans; relationsinriktat och närvarande ledarskap även digitalt; stöd för gränssättning och återhämtning; medvetenhet om könsspecifika mönster; samt långsiktiga insatser med organisatorisk uppföljning. För små och medelstora företag knyts detta också till innovationsförmåga: i projektet ”Flexibel omställning för hållbar innovation” bidrar Pagard och samverkanspartners till att utveckla kunskap och verktyg för flexibla arbetssätt som stärker både attraktivitet och hållbarhet.

Fördjupande frågor från webbinariet

I slutet diskuterades ett antal frågor som väcktes av ämnen som togs upp under webbinariet.

Om hemarbete blir den enda möjliga åtgärden för personer med NPF, samtidigt som flexibilitet kräver starkt självledarskap – hur ska vi förhålla oss?
Hemarbete kan vara en effektiv anpassning, men bör kompletteras med strukturerat stöd i form av tydliga arbetsrutiner, checklista för prioritering, avtalade ”stör‑inte‑tider”, samt regelbundna avstämningar med chef/mentor. Poängen är att kombinera flexibilitet med förutsägbarhet, så att kraven på självledarskap inte blir övermäktiga.

Är relationsinriktat ledarskap lika betydelsefullt även när medarbetare trivs med och har hög kontroll över det flexibla?
Ja. Forskningen betonar att socialt stöd och relationsorientering adderar till autonomi – de ersätter den inte. När medarbetare har kontroll över tid och plats kan ledarskapet fokusera på klargjorda förväntningar, hjälpsam feedback och gemensamma normer för tillgänglighet, vilket förebygger gränslöshet.

Medarbetarnas förslag handlar ofta om organisationen, men organisationens insatser tenderar att rikta sig till individen. Hur hanterar vi glappet?
Skifta från individfokus till systemfokus: skapa gemensamma ”spelregler” för e‑post och chatt, definiera kärntider, planera möten med återhämtningsmarginaler, och följ upp arbetsbelastning på teamnivå. Individualstöd behövs – men blir effektivt först när det stöds av organisatoriska strukturer.

Bör organisatoriska åtgärder prioriteras vidare – till exempel att avsätta 30 minuter i slutet av dagen för planering av morgondagen?
Ja, sådana mikro‑strukturer kan ge stor effekt: de ökar förutsägbarhet, minskar kvällsarbete och stöder prioritering. När de beslutas och följs upp på organisationsnivå blir de en kollektiv norm, inte bara en individuell vana, vilket gör dem mer hållbara över tid.

En inspelning av Sophie Pagards föreläsning läggs upp på sidan Material från utbildningar efter julledigheterna.

Referenser

• Bjärntoft, S., Hallman, D. M., Mathiassen, S. E., Larsson, J., & Jahncke, H. (2020). Occupational and Individual Determinants of Work‑Life Balance among Office Workers with Flexible Work Arrangements. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(4), 1418. https://doi.org/10.3390/ijerph17041418
• Pagard, S., Mathiassen, S. E., Brulin, E., Rudolfsson, T., & Hallman, D. M. (2024). Effects of a Participative Workplace Intervention on Work Strategies and Expectations of Availability Among Office‑Based Employees With Flexible Work Arrangements. IISE Transactions on Occupational Ergonomics and Human Factors, 11(3–4), 109–122. https://doi.org/10.1080/24725838.2024.2329109
• Edvinsson, J., Mathiassen, S. E., Bjärntoft, S., Jahncke, H., Hartig, T., & Hallman, D. M. (2023). A Work Time Control Tradeoff in Flexible Work: Competitive Pathways to Need for Recovery. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(1), 691. https://doi.org/10.3390/ijerph20010691
• Brulin, E., Bjärntoft, S., Bergström, G., & Hallman, D. M. (2023). Gendered Associations of Flexible Work Arrangement and Perceived Flexibility with Work–Life Interference: Cross‑Sectional Mediation Analysis on Office Workers in Sweden. Social Indicators Research, 167, 571–588. https://doi.org/10.1007/s11205‑023‑03113‑w
• Projekt: Flexibel omställning för hållbar innovation – Högskolan i Gävle, Sandbacka Science Park och Propell (pågående).